Disruptive한 비지니스 모델은 어떻게 만들어지는가?

DIsruptive한 비지니스 모델이란, 기업이 가치를 제공하는 방식이 기존의 산업의 프로세스를 완전히 파괴하는 방식으로 비지니스를 하는 것을 말한다. 파괴적 비지니스 모델은 새롭고 효율적인 방식을 도입해서 기존의 비지니스 수행 방식을 파괴함으로써 해당 산업의 운영 방식을 변화시키는 비지니스 모델 유형이다.

 

기술을 활용하여 새롭고 혁신적인 제안에 매력을 느끼는 고객에게 더 나은 가치를 제안하는 방식으로 기존 시장을 무너뜨린다. 이를 통해 잠재적으로 기존 회사를 대체하고 산업내의 경쟁 역할을 근본적으로 바꾸어 버린다.

 

기업의 본질은 고객이 가지고 있는 문제를 해결하는 것이다. 기업은 고객의 문제를 해결함으로써 가치를 만들어내는 집단이다. 기업은 기업이 가진 자원과 프로세스를 활용해서 고객이 가진 문제를 해결한다. 그리고 고객의 문제를 해결하는 가치를 제공하면서 기업은 이익을 얻는다. 만약 고객의 문제를 해결하는 기업이 하나만 있다면 해당 기업은 매우 큰 수익을 낼 수 있을 것이다. 하지만 실제 시장에는 동일한 고객의 문제를 해결하는 다양한 기업들이 비슷한 방식으로 가치를 제공한다.

기업이 경쟁을 하지 않으려면 어떻게 해야 하는가? 경쟁자가 없으면 된다. 즉, 독점적인 사업을 하면 경쟁이 필요없다.
경제학에서 수요 공급 곡선이 생기는 이유는 기업이 수요와 공급 어떤 것도 독점적으로 조정할 수 없기 때문에 발생한다. 경쟁자에 의해 공급이 많아지면 공급 곡선이 우하향 하게 되고, 이에 따라 가격이 내려간다. 동일한 공급 상황에서 수요가 늘어나면 수요 곡선이 좌상향하게 되고, 이에 따라 가격은 올라간다. 만약, 동일한 수요 상황에서 독점적인 공급을 할 수 있다면 기업은 가격 결정을 마음대로 할 수 있고 기업은 이익을 극대화할 수 있을 것이다.
하지만 실제 시장에서 독점적인 지위를 누릴 수 있는 기업은 거의 없다. 왜냐하면 수요가 있고 시장이 커지면 경쟁자들이 진입해서 시장에 공급을 늘리기 때문이다.

어떤 시장에 경쟁자가 진입하지 못하게 하려면 어떻게 해야 하는가? 기업이 독점적인 지위를 누리려면 다른 기업이 진입할 수 없는 진입장벽이 있어야 한다. 특히 차별화는 기업이 거의 독점적인 지위를 누리면서 시장에서 가격결정을 할 수 있는 우월한 지위를 제공한다. 기업 독점의 99%는 차별화에서 나오고, 기업 전략의 가장 큰 부분 중 하나는 어떻게 기업이 차별적 지위를 확보할 수 있을 것인가이다. 

기업은 기본적으로 고객의 문제를 해결하기 위한 가치를 제공하는 집단이다. 고객은 기업으로 받는 가치가 지불하는 가격보다 더 높다고 판단할 때 구매한다. 즉 가치가 가격보다 더 커야 수요가 발생한다. 기업이 지불할만한 가치를 만들어내면 그때 수요가 생긴다. 

Value(고객이 얻는 가치) > Price (고객이 지불하는 가격)

고객은 가치를 구입하기 위해 가격을 지불한다. 따라서 고객이 느끼는 제품과 서비스의 가치는 지불하는 가격보다 높아야 한다. 가격보다 가치가 낮다고 고객이 생각하면 기업은 성장할 수 없다. 이것이 기업 성장의 생존 법칙이다. 따라서 기업은 가지고 있는 자원과 프로세스를 활용해서 제품과 서비스를 혁신하고 이를 통해 고객에게 기존 경쟁사대비 더 큰 가치를 제공함으로써 성장한다. 

기업이 가격보다 높은 가치를 만들어냄으로써 시장의 수요를 만들어내고 이를 통해 성장한다고 할 때 기업의 지속 가능성은 기업의 이윤으로부터 발생한다. 기업이 가치를 만들고 제공하는 전체 Value Chain에서 발생하는 원가가 고객이 지불하는 가격보다 더 낮아야 기업은 이윤을 얻을 수 있다. 

Price(고객이 지불하는 가격) > Cost (기업의 원가)

고객이 얻는 가치(Value)가 지불하는 가격(Price)보다 더 높을 수록 기업은 경쟁에서 이기고 더 많은 고객을 확보할 수 있고, 기업의 생산 원가(Cost)가 고객이 지불하는 가격(Price)보다 낮을 수록 기업의 이익은 더 많아진다.

 

 

 

 

그럼 다른 기업들보다 더 나은 가치를 제공하면서 경쟁을 피할 수 있는 방안은 무엇일까?

서강대 김용진 교수는 책 <온디맨드 비지니스 혁명 오직 한사람에게로>에서 결국 가치를 올리기 위해서는 각 고객 개인이 얻는 가치를 최고로 올려줘야 한다고 말하면서, 이것을 가능하게 하는 것이 기존의 Mass Customization에서 Personalization으로 전환하는 것이라고 말한다.  그리고 각 개인의 Needs와 Wants를 개별적으로 대응하는 것이 디지털 변혁의 핵심이라고 말한다.

산업 혁명 시대에 기업이 시장에서 영향력을 보여주는 가장 강력한 방법은 시장 점유율을 올리는 것이고, 이를 통해 규모의 경제를 올리는 것이 기업이 원가를 낮추는 가장 좋은 방법이었다. 그리고 이러한 원가 격차를 통한 가격 투자 또는 마케팅 투자가 브랜드 인지도와 제품의 수익성에 영향을 미쳐 강한 브랜드의 회사가 더 강력한 시장 지배력을 가질 수 있었다.

하지만 디지털 시대의 기업의 경쟁력을 나타내는 것은 시장 점유율이 아니라 고객 점유율이라고 주장한다. 기존에는 어떤 고객이든 상관없이 많은 제품을 판매하는 것이 중요했다면 디지털 시대에는 얼마나 많은 고객을 확보하고 그들의 마음을 얻는지가 중요하다는 것이다. 

동일한 또는 더 낮은 원가로 더 큰 가치를 생산하는 사업 구조를 만들기 위해서는 필연적으로 디지털 혁신이 필요하다. 기존 산업군의 다양한 경쟁사와 같은 구조로 제품과 서비스를 생산한다면, 더 좋은 원가구조를 만들기 쉽지 않고 더 차별적인 가치를 만들어내는 것도 쉽지 않다. 어쩌다 한두개 제품이 성공할 수 있지만 그 성공을 지속하는 것은 어렵다. 파괴적인 혁신은 지속적으로 산업에서의 원가구조와 제공 가치를 바꾸는 일이다. 그리고 동시에 모든 고객 대상이 자신만의 개인화된 서비스를 누릴 수 있게 해준다. 

대표적인 파괴적 혁신 서비스로 플랫폼 서비스를 들 수 있다. 넷플릭스나 디즈니 플러스 같은 OTT 서비스가 대표적이다. 넷플릭스는 비디오 대여점 시장에서 시작해서 전통적인 영화 시장과 드라마, 비디오 콘텐츠 시장을 파괴하고 있다. 플랫폼의 가장 큰 가치는 접점 고객을 전세계로 무한정으로 확장함으로써 유통 구조를 바꾸고 수요를 획기적으로 늘렸다. 

고객들이 서비스 내의 000개의 콘텐츠를 마음껏 보게 함으로써 지불 가격대비 체험 가치를 획기적으로 늘렸다. 000개의 콘텐츠를 수급하기 위한 원가는 전세계에 플랫폼을 확장함으로써 규모의 경제를 통해 이루었고, 이를 통해 개별 고객 당 지불 원가를 낮춤으로써 수익성을 확보할 수 있게 된다. 그리고 이러한 수익성은 더 많은 고객을 확보할 수 있는 마케팅 투자 자원으로 그리고 각 고객의 취향에 대응하는 콘텐츠를 분석하고 이를 만들어내는데 투자되어 사업의 플라이휠을 키워간다.  

플랫폼 기반의 디지털시장에서의 규모의 경제가 전체 사업의 규모를 키우고 절대적인 원가는 높지만, 기존과는 차원이 다른 엄청난 고객을 확보함으로써 결과적으로 더 큰 이익을 창출하는 것이다. 무제한의 많은 콘텐츠는 가입한 회원이 지속적으로 서비스를 이용하게 하는 원동력이 되어 플랫폼의 선순환 구조가 만들어진다.

디지털 시대가 되어 Disruptive한 혁신이 이루어지는 이유는 여기에 있다. 

 

무제한의 시장, 무한의 콘텐츠, 대규모의 고객을 응대할 수 있는 시스템,  기존에는 고객의 새로운 니즈를 대응하고 만족시키기 위해 새로운 포트폴리오를 구성하고 대량 생산 체계를 만들어 냄으로써 고객의 가치를 무한히 증대시키면서도 원가를 획기적으로 낮출 수 있는 방법을 추구한다.

 

 

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